商海演進著各種各樣的經(jīng)營手法，而阿米巴經(jīng)營能否成為新經(jīng)濟時代的“生物芯片”？或許某種模式的嵌入，不僅可以改變企業(yè)的決策機制、組織和事業(yè)的結(jié)構(gòu)，更能改變?nèi)庋垭y以看到的企業(yè)文化，甚至改變員工的人生觀和價值觀。作為阿米巴的落地執(zhí)行者和推廣者，中科金財副總裁陳毅賢先生是如何將阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入中科金財?shù)模炕ヂ?lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)又該如何變態(tài)求存？

本文節(jié)選自《人力資源》雜志 1月新刊對話欄目

管理還是經(jīng)營”

關(guān)鍵點：像經(jīng)營者一樣思考和行動搜索

《人力資源》雜志  首席記者齊向宇（以下簡稱 齊 ）：成功打造兩個世界五百強企業(yè)的稻盛和夫，以及他創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營模式，近年來受到中國企業(yè)家的追捧和崇拜。2010年，日本航空的成功組建讓阿米巴經(jīng)營和其經(jīng)營哲學(xué)再一次受到國人矚目。以我粗淺的理解，阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立運營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。在這里，有一個疑點想請教一下陳總，阿米巴是經(jīng)營模式，還是管理模式，它的核心價值主要體現(xiàn)在哪些方面？

中科金財副總裁陳毅賢（以下簡稱 陳）：阿米巴一詞本身源于一種單細胞生物變形蟲，是指組織就像阿米巴變形蟲一樣會隨著外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的形狀，使自己和環(huán)境的匹配度達到最優(yōu)。企業(yè)內(nèi)部分成若干個小的經(jīng)營單元必須獨立核算、自負盈虧，由阿米巴巴長對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴。

從定義中不難看出，阿米巴是隨著企業(yè)市場環(huán)境的變化、企業(yè)經(jīng)營邏輯的改變對企業(yè)組織的重新定義。因此，阿米巴是經(jīng)營模式而不是管理模式。經(jīng)營的目的就是“創(chuàng)造利潤”。為實現(xiàn)這一經(jīng)營目的，就特別需要構(gòu)建一套經(jīng)營體系：為每個員工賦能，讓他們清楚其貢獻，積極為實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)而奮斗，對經(jīng)營利潤負責(zé)。阿米巴經(jīng)營能幫助經(jīng)營者做到這一點。

但是首先我們要弄清一個問題：是誰在創(chuàng)造利潤？一般來講，生產(chǎn)部門是按照規(guī)定好的成本和經(jīng)費來編制預(yù)算，以將實際生產(chǎn)成本控制在預(yù)算以內(nèi)為目標(biāo)。最終企業(yè)是否賺錢，要等到銷售部門把產(chǎn)品賣給顧客，財務(wù)部把所有決算都做完后才能知道。而算出來的利潤，哪些是生產(chǎn)部門創(chuàng)造的，哪些是銷售部門創(chuàng)造的，卻無從知曉。更嚴(yán)重的是，不到年底也不會知道是否會出現(xiàn)虧損，所以不能及時調(diào)整經(jīng)營對策做出應(yīng)對。

阿米巴經(jīng)營的核心價值可以用稻盛和夫的一句話來總結(jié)：如果員工不能像經(jīng)營者一樣去思考和參與公司的經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營必定是無法做好的。因此，導(dǎo)入阿米巴的經(jīng)營模式，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)，復(fù)制老板，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營理念，最終使企業(yè)保持持續(xù)盈利性成長和創(chuàng)新能力。

使用方式和而不同

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齊：【阿米巴+合伙人制】的經(jīng)營體系是阿米巴經(jīng)營中國本土化最重要的實踐。在實踐過程中，您認(rèn)為中國式的阿米巴經(jīng)營模式與日本的相比有何區(qū)別？

陳：首先我們看一下日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式：阿米巴經(jīng)營＝經(jīng)營哲學(xué)＋經(jīng)營會計＋阿米巴體制。

稻盛和夫這樣說：在京瓷，以我的“會計學(xué)”和被稱為“阿米巴經(jīng)營”的小集體獨立核算制經(jīng)營管理體系作為兩大支柱，支撐經(jīng)營管理的根干。這也可以比喻成一間屋子，京瓷的經(jīng)營哲學(xué)是地基，由會計學(xué)和阿米巴經(jīng)營體制兩根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，這間屋子也撐不起來。稻盛和夫用房子作為比喻，系統(tǒng)地說明了企業(yè)文化、組織機制及經(jīng)營會計體系的關(guān)系。這也是我們中科金財借鑒的地方，但是在中國實施阿米巴需要結(jié)合自身的實際情況。

在組織劃分方式上，京瓷阿米巴依據(jù)企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)橫向切分，各阿米巴之間借助內(nèi)部價格體系建立交易關(guān)系，定價基本遵循“領(lǐng)導(dǎo)定價”，人力、財務(wù)、行政等職能部門作為成本費用中心，不作為利潤中心對待。而中科金財是通過內(nèi)部定價與交易機制，建立與市場直接聯(lián)系的市場壓力傳導(dǎo)機制，定價基本遵循“市場定價”的原則，讓每個人都是市場的感知者，即使是后臺職能部門，也將其工作內(nèi)容分為管理和服務(wù)兩種類型。阿米巴組織小而美，強調(diào)簡單、高效、現(xiàn)場，決策快，有獨立經(jīng)營權(quán)。

在組織架構(gòu)上，在京瓷企業(yè)組織架構(gòu)中，阿米巴作為基本組織單元位于企業(yè)最底層，這種結(jié)構(gòu)形態(tài)本質(zhì)上仍是傳統(tǒng)的金字塔科層組織結(jié)構(gòu)，遵循傳統(tǒng)的自下而上的逐層匯報和自上而下的逐層決策組織秩序。而中科金財實行的是多層級合伙人組織結(jié)構(gòu)，總部所有的經(jīng)營計劃、管理、風(fēng)控、核算都是針對末級阿米巴組織的，而末級阿米巴對人、財、運有相對獨立的審批權(quán)限，本質(zhì)上就是扁平化的管理。阿米巴可以裂變孵化，向上和向下都可以無限延生，當(dāng)裂變孵化幾次后，母體自然就在層級的上端了，這樣就形成了多層級。并且我們根據(jù)裂變的層級會有相應(yīng)的激勵機制。隨著阿米巴數(shù)量的增多，公司業(yè)務(wù)規(guī)模自然在擴充，并且這種擴充是建立在以投資回報率增長、勞動生產(chǎn)率提升基礎(chǔ)之上的良性擴充。

在核算方法上，京瓷采用的是全成本核算方式，所有阿米巴將工時轉(zhuǎn)化為人工成本，相加后等于整個企業(yè)的損益表。在中科金財，基本繼承了京瓷全成本核算的理念，但在京瓷這種制造企業(yè)，更強調(diào)單位時間效益核算。中科金財是一家高科技互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，本質(zhì)是服務(wù)，人力資源成本是企業(yè)最主要的投入之一，因此我們更關(guān)注投入產(chǎn)出比和人力資源投入利潤回報率（ROP）的核算。

在分配機制上，稻盛和夫提倡的阿米巴經(jīng)營，更強調(diào)工作本身帶給員工的激勵，阿米巴和阿米巴之間通過單位時間勞動生產(chǎn)率這一指標(biāo)體現(xiàn)其經(jīng)營能力的好壞，重生產(chǎn)競賽，并不作為發(fā)放獎金的依據(jù)，可能會在年度調(diào)薪中予以適當(dāng)考慮。這種模式在日本社會“和”文化和“團隊”文化環(huán)境下能夠?qū)崿F(xiàn)較好的激勵效果。因為日本的企業(yè)大多采用的是終身雇傭制，在日本員工的心目中，一家公司可能就是自己一輩子奮斗的地方。而在中國，員工跳槽頻繁，尤其是年輕的從業(yè)者，流動性強、比較自我。為了激發(fā)年輕員工的創(chuàng)新熱情，留住他們的心，中科金財多層級合伙人制就是以阿米巴單元為核算主體，根據(jù)戰(zhàn)功決定阿米巴在組織中的位置，推行如利益分享、股權(quán)期權(quán)激勵、話語權(quán)等等為命運而戰(zhàn)的激勵機制。在中國，只有阿米巴與合伙人的激勵機制結(jié)合起來，才能復(fù)制更多的經(jīng)營者，才能體系化解決人力資本經(jīng)營的問題。

因此，中科金財?shù)陌⒚装投鄬蛹壓匣锶酥茻o疑是在稻盛和夫阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點，進行了一次成功的創(chuàng)新和發(fā)展。阿米巴多層級合伙人制=經(jīng)營哲學(xué)+經(jīng)營會計+阿米巴體制+多層級合伙人制，而多層級合伙人制=自動復(fù)制+無限擴張+協(xié)同效應(yīng)。

獨立結(jié)算不獨立

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齊： 您剛才提到“獨立核算”這個概念，這很容易讓人想到事業(yè)部、利潤中心。有人理解為，企業(yè)里每一個阿米巴就是一個利潤中心，這樣的說法對嗎？

陳：不能簡單把阿米巴當(dāng)成利潤中心。首先，阿米巴更強調(diào)“簡單、高效、透明”的經(jīng)營會計原則，讓每個員工都能看懂經(jīng)營分析報表，以“提升企業(yè)效率、收益性及成長性”為目的。阿米巴更強調(diào)培養(yǎng)員工經(jīng)營能力，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才，保持企業(yè)持續(xù)性盈利成長。

其次，利潤中心的收入來源絕大多數(shù)為外部的客戶，而阿米巴作為一種基層組織，其細分程度可以到工序、產(chǎn)品種類，許多企業(yè)的內(nèi)部交易，在阿米巴之間發(fā)生產(chǎn)品移動或服務(wù)交易的時候，將其看作在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了買賣交換。在阿米巴內(nèi)部定價方面，不能簡單用成本加減法，即“售價＝利潤＋經(jīng)費”，而要遵循“利潤＝售價－經(jīng)費”的原則?？傊?，價格可以降低，但“提高核算”的原則不能打折。阿米巴和阿米巴之間，不能因為市場情況暫時不好，就隨意壓低對方的內(nèi)部價格，首先考慮的是，只有共同努力并同時考慮售價最大、經(jīng)費最小，才能保持每個阿米巴的合理利潤，進而實現(xiàn)公司整體的利潤最大化。當(dāng)然，如果某些產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過驗證本身就沒有市場競爭力，企業(yè)內(nèi)部阿米巴都不想買單了，要么倒逼提高產(chǎn)品和服務(wù)能力，要么就被淘汰出局，這也是阿米巴內(nèi)部競爭機制搜索提倡的。

根據(jù)中科金財?shù)慕?jīng)驗，公司級的風(fēng)險控制不限于資金管控、財務(wù)核算、稅務(wù)風(fēng)險控制、勞務(wù)關(guān)系風(fēng)險控制、法律風(fēng)險控制、項目實施關(guān)鍵質(zhì)量控制、采購風(fēng)險控制、信息系統(tǒng)風(fēng)險控制、資質(zhì)管控等。因此，在中科金財，各阿米巴沒有HR和財務(wù)等中后臺人員，都統(tǒng)一在平臺進行集中管理，而利潤中心在以上各方面相對獨立。

另外，阿米巴巴長制定計劃的前提是尊重公司經(jīng)營委員會制定的年度計劃和業(yè)務(wù)群的年度計劃。雖然各個阿米巴都是獨立核算的，但并不是經(jīng)營成果有盈利就可以，每個阿米巴都需要完成企業(yè)的年度計劃。年度計劃設(shè)定好后，部門級別和阿米巴級別的目標(biāo)直也就隨之設(shè)定出來。對于 阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者來講，阿米巴的目標(biāo)值就是年度內(nèi)的必達目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須計劃將結(jié)算里面需要事先確定好的數(shù)據(jù)做好記錄。這些數(shù)據(jù)被稱為“預(yù)定”。

因此，阿米巴的“分”是表象，“合”才是其本質(zhì)。利潤中心不能僅僅是銷售部門，各個部門都要參與進來，實現(xiàn)與市場直接連接的內(nèi)部核算制度，為了明確公司內(nèi)部各個部門的結(jié)算，我們使用“企業(yè)內(nèi)部交易”這個特殊的機制。

員工是績效的主人

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齊：您本人既是阿米巴的推廣者也是實踐者，請您講一下，如何用阿米巴的經(jīng)營模式來讓員工做績效的主人？

陳：首先要明確一下，在一家企業(yè)里，拿績效說話沒有什么不對，之只是我們之前的管理制度奉行的是股東權(quán)益最大化，從而導(dǎo)致的利潤第一主義和成果主義有待商榷。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，更注重個體價值的實現(xiàn)和向員工賦能，人力資源也向人力資本轉(zhuǎn)變，這就要求我們處理好股東、員工和客戶之間的關(guān)系。其實，任正非給出的答案“以奮斗者為本”，就是我要表達的意思。因此，在阿米巴經(jīng)營模式下，更注重培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才，復(fù)制老板。既然員工是老板，就應(yīng)該面對不確定的市場因素，既是經(jīng)濟下行，也能激發(fā)斗志。

另外，經(jīng)濟下滑與績效下降、員工斗志衰退沒有什么必然的聯(lián)系，相反，在阿米巴經(jīng)營體制下，經(jīng)濟下滑意味著更多商業(yè)上的機會，企業(yè)經(jīng)營比的是企業(yè)持續(xù)性盈利能力。如果你比競爭對手活得長，最后市場客戶都是你的。

其實在移動互聯(lián)時代，更多的給員工賦能，讓員工擁有責(zé)任和權(quán)限，“我要干”而不是“要我干”。中科金財實施阿米巴經(jīng)營以來，實行了多層級合伙人的激勵機制，我們基本上去掉了原先繁雜的KPI體系，每個阿米巴的成員都在思考它們?nèi)绾巫龅绞杖胱畲蠡?、支出最小化，大家都很清楚?yīng)該干什么干多少，并且相互鼓勵、相互監(jiān)督。要招聘什么樣的人、哪個人已經(jīng)是組織的負擔(dān)，大家都有發(fā)言權(quán)，這樣，組織精干了，根本就不存在偷懶取巧的行為了。

模式內(nèi)外的距離

關(guān)鍵點：提高結(jié)算意識搜索 

齊：作為一個阿米巴的成功實踐者，您認(rèn)為阿米巴給員工帶來最大的改變是什么呢？對那些想要實行阿米巴模式的企業(yè)來說，應(yīng)該具備哪些必備條件呢？

陳：如果用一句話來總結(jié)員工的改變，那就是“結(jié)算意識提高了”。正所謂不當(dāng)家不知柴米貴，當(dāng)每一個阿米巴都進行獨立核算，他們自然就會想到如何算計著過日子。稻盛和夫在日航推行阿米巴時，連飛行員也要通過選擇航線來降低成本。一般而言，飛行員只要安全將旅客送到目的地，就算完成任務(wù)，根本不會考慮成本或盈利的問題。但稻盛和夫要求日航的飛行員能夠根據(jù)氣象條件等因素，選擇出當(dāng)天用最少燃油就可以完成飛行的航線，使每個飛行員都帶著“節(jié)約燃料”的意識完成一次次飛行任務(wù)。正是因為日航的各個阿米巴有了結(jié)算意識，才實現(xiàn)了收支管理徹底化的管理系統(tǒng)，日航也得以在短時間內(nèi)起死回生。

對于想要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)來說，這些企業(yè)有一個共同點就是人力資本驅(qū)動，人的積極性、主觀能動性顯得尤為重要。

首先，要在企業(yè)內(nèi)部實行意識改革。兵法有云：兵馬未動，糧草先行。意識改革就是“糧草”。在實施阿米巴之前，企業(yè)高層必須認(rèn)同阿米巴經(jīng)營模式。建立一套適合企業(yè)自身情況的經(jīng)營哲學(xué)體系和經(jīng)營原則，一定要對“意識是可以被改變的”這一點充滿信心，否則就要遵循“先換思想后換人，不換思想就換人的原則”。

其次，正確設(shè)置企業(yè)的阿米巴組織。這就需要企業(yè)一把手深度參與，理順和明確企業(yè)各個部門的職責(zé)，理順公司整個業(yè)務(wù)流程、客戶情況、經(jīng)營人才情況，以及發(fā)生成本、產(chǎn)生利潤的“點”。

此外，要正確理解“定價即經(jīng)營”，導(dǎo)入合理的“內(nèi)部交易”機制。這是阿米巴經(jīng)營的核心所在。只有這樣，才能形成自己的收支，合理地核算出單位時間附加價值，才能有效地運營阿米巴經(jīng)營。

還有一點也很重要，企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)透明化、公開化的經(jīng)營。只有隨時了解每個阿米巴的經(jīng)營變化，才能為盡可能地提高自己的績效而努力，點燃員工的斗志。

讀懂阿米巴的精髓

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齊：國內(nèi)許多中小企業(yè)在面對“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召時，既歡喜又擔(dān)心。因為當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)普遍面臨原材料漲價、工人難招、用人成本虛高、員工流失率高等影響企業(yè)發(fā)展和生存的問題。許多企業(yè)把目光鎖定在了阿米巴經(jīng)營模式。2009年，盛和塾在中國建立，2012年，日本京瓷公司系的KCCS管理咨詢公司落地上海，面向中國企業(yè)提供咨詢業(yè)務(wù)。阿米巴在日本可以拯救瀕臨倒閉的日航，可迄今為止，阿米巴卻在中國落地維艱。您認(rèn)為，阿米巴在國內(nèi)企業(yè)落地難的原因是什么？

陳：真正懂稻盛和夫及其哲學(xué)的，不是急功近利去追逐工具、模式的企業(yè)家，不是那些只在校園里做研究不去深入企業(yè)的教授，也不是對稻盛哲學(xué)引經(jīng)據(jù)典逐字逐句考究的專家，更不是那些拿著稻盛哲學(xué)和阿米巴當(dāng)搖錢樹的商人。任正非說過，稻盛和夫做的精密陶瓷，不是我們生活中看到的陶瓷，而是他做的電子陶瓷等功能的陶瓷，已在引領(lǐng)一場實實在在的新材料革命，將極大地推動通訊業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。他們幾十年如一日的精進，做到了全球第一，我們只有追隨的份兒。

稻盛和夫和任正非都在各自的領(lǐng)域，闖出一片天空。他們最知道“無中生有”與“無為利他”不可分割的妙用。真正決定公司命運的，不是資本，不是技術(shù)、不是管理制度，甚至也不是身邊跟了多年的高管，而是一個個現(xiàn)場的大頭兵。因此，如何構(gòu)建一個匠心匠魂的場域，讓大頭兵舒心干活安心精進，是阿米巴的原點和終點。稻盛和夫經(jīng)營管理中一以貫之的原則，就是“最大化收入，最小化費用。”

中國當(dāng)下學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)與阿米巴有三種方式：一是工具派，想走捷徑，急著去找做大做強的工具和模式；二是境界派，學(xué)精學(xué)透理念，在經(jīng)典中找精髓，去探尋稻盛和夫的精神源頭；三是接地氣派，學(xué)習(xí)建立場域的精髓，在解決現(xiàn)實的問題中頭拱地前行。目前，前兩種學(xué)習(xí)方式占主流，第三種屬于少數(shù)派。

一些企業(yè)在引進阿米巴的時候，按照稻盛和夫的做法照抄照搬，不考慮中國企業(yè)的實際環(huán)境。在中國，面對比較高的員工流失率，外部更好的誘惑，如果每天用“工作是一種修行”去洗腦，時間長了肯定不行。因此中科金財創(chuàng)造性地發(fā)明了阿米巴多層級合伙人制，推行為命運而戰(zhàn)的激勵機制，華為推行“決不讓雷鋒吃虧、以奮斗者為本”的機制，這樣才能讓員工接受。

還有一些人認(rèn)為阿米巴是考核，經(jīng)營哲學(xué)建設(shè)不重要。這是大多數(shù)想實施阿米巴的企業(yè)常犯的錯誤。許多企業(yè)經(jīng)營遇到困難了，認(rèn)為是員工不行，繼而是考核出了問題，聽說阿米巴能解決員工積極性主動性問題，就讓HR去調(diào)研，然后全部交給HR去實施。一方面，阿米巴變革本身是所有制的變革，必須老板參與；另一方面，必須打好經(jīng)營哲學(xué)的根基。這兩個方面都必須是企業(yè)一把手工程。

HR的新挑戰(zhàn)

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齊：我在相關(guān)企業(yè)采訪時，聽到有HR抱怨，實行阿米巴績效管理后，HR每天都要核查每個人的完成情況是否屬實，不光在“質(zhì)”上面，同時也要在“量”上面，盡可能地要求大家達成績效指標(biāo)。但真正核查起來，談何容易？不管到哪個部門，人家不僅反感，而且很多數(shù)據(jù)和信息是無法考量的，特別是那些部門負責(zé)人也會為了維護本部門利益，給HR的阿米巴每日核查工作帶來困擾，甚至因為核查事項而發(fā)生爭執(zhí)。HR該如何應(yīng)對類似的挑戰(zhàn)？

陳：我再次強調(diào)，阿米巴是一種經(jīng)營模式，而不是績效管理模式，但導(dǎo)入該模式后，會對我們績效的管理方式有所改變，正如您所提到的，之前KPI的考核模式，很多數(shù)據(jù)來源都需要收集、整理，而且數(shù)據(jù)來源可能是多個出口，這就要求HR在績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計上花費大量的精力和時間。相反，實施阿米巴后，HR就能從繁瑣的績效數(shù)據(jù)核對工作中解放出來，把精力放在機制、規(guī)則的制定和維護上。因為，體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營能力的經(jīng)營數(shù)據(jù)，是通過經(jīng)營會計體系來體現(xiàn)的。我們定義好收入、成本、費用確認(rèn)規(guī)則，并定義好阿米巴及個人在組織中的責(zé)權(quán)利，這些經(jīng)營數(shù)據(jù)當(dāng)發(fā)生的時候就會遵循一一對應(yīng)原則計入相應(yīng)的阿米巴。

在中科金財，建立了一套經(jīng)營責(zé)任制，在這個制度里，規(guī)定了阿米巴的層級、純利定額任務(wù)、裂變孵化規(guī)則、現(xiàn)金流管理規(guī)則、舉手規(guī)則、利潤分配規(guī)則等，這些規(guī)則共同界定了每個人的責(zé)權(quán)利并形成了可操作的途徑和方法。這些機制的設(shè)計以及如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營人才才是HR的核心工作，這屬于人力資本的頂層設(shè)計，因此，對于HR來說，真正的挑戰(zhàn)是機制的設(shè)計而不是考核本身。